日美两国的大型企业，看起来在全球化进程里似乎是越发地靠近彼此了，然而要是深入去探究其治理方面的情形以及用人的逻辑，就可以察觉到其中内在的冲突这一情况与坚守这种状况从来都没有消失过。

公司治理的核心理念差异

日本大型公司的治理，在传统方面，更倾向于“利益相关者”那种模式。在这样一种框架范围之内，管理层不但要对股东尽到责任，而且还得去平衡雇员、供应商以及社区等诸多方面的利益。就比如说，丰田、松下等这些企业的董事会当中，常常会设置有来自主要银行和关联企业的代表，其决策的过程十分注重强调共识。

与之相较，美国的企业，一般遵循“股东至上”的准则。其公司的治理架构，若是多数的标普500企业，目的在于使股东回报达到最大化。独立董事在董事会占据绝对多数，凭借薪酬以及股权激励，把管理层利益和股东相捆绑，市场压力直接传递到决策核心 。

雇佣关系的稳定性对比

有以“终身雇佣”以及“年功序列”为典型特征的日本传统大企业，从大学毕业随后进入公司的员工预计能与公司一起度过整个职业生涯它是一种二十世纪七十至九十年代为日本经济奇迹提供稳定人力资本和深厚专业技能积累的制度 。

对于美国企业而言，其雇佣关系呈现出高度市场化的态势，是以 “自由雇佣” 原则作为基础的。在这种情况下，雇佣合同短期化以及岗位流动性高这种状况是普遍存在的现象。员工会借助频繁跳槽的方式来达成职级与薪酬的提升，而企业会依据市场变化以及业绩态势快速地对团队规模与结构作出调整。

人力资源部门的地位与角色

在日本企业的总部那里，人力资源的这个部门，在历史上向来有着比较高的地位，还有比较大的编制。它不单单是负责招聘以及薪酬的执行的部门，更是那种会参与到公司长久战略之中，去维护企业文化同时维持雇佣稳定的关键机构，它的负责人常常能够进入到高级管理层里。

在那些位于美国境内的大型企业范围之内，人力资源部门所具备的专业职能，像招聘、福利以及合规这些方面，尽管已然成熟，然而在传统认知里，该部门一直被视作是起到支持作用的部门，并非是处于核心地位的利润中心。它在战略层面所能够产生的影响力，通常情况下是要比财务部门、运营部门或者是市场部门弱一些的，更多的是承担着执行已经确定好的业务战略时作为辅助的角色。

员工培训与技能发展路径

日本企业于员工内部培训方面投入颇为巨大，进而发展出成体系的“OJT”（在岗培训）以及轮岗制度，员工技能呈现出高度的公司专属化态势，其目的在于培育知晓企业全流程的“多面手”，而这种投资是基于长期雇佣所带来的预期回报产生的。

美国企业更倾向靠着从外部劳动力市场去获取现成具备战斗力的人员，培训投入相对来说比较少，并且更着重于特定岗位的技能方面，员工为了能够提升自身在市场当中应有的价值，常常需要自己掏钱去参与外部的认证，或者是接受高等教育，个人承担了更多关于职业发展的投资 。

模式变革的压力与阻力

资本市场一体化以及全球化，给日本模式带去了巨大的趋同压力，自2000年代初公司法改革将委员会制公司引入之后，像索尼、日产这样的部分企业，尝试去增强外部董事监督和股东回报，然而“终身雇佣”等核心理念，在多数大型企业的核心岗位上，依旧顽强地存续着。

以美国为例，其模式并非毫无瑕疵，安然、世通等公司所引发的丑闻，将股东至上主义存在的监管漏洞暴露无遗，这一情况促使了《萨班斯 - 奥克斯利法案》得以出台，目的在于强化内部控制，尽管市场导向并未发生改变，然而，围绕员工福利、社会责任展开的讨论，同样也在对企业决策产生着影响。

未来的演化与可能性

虽说有着趋同压力，然而制度互补性致使根本性转变艰难。日本的治理体系与雇佣体系同其主银行制、企业集团等彼此相互嵌套，单一要素要是发生改变，极有可能破坏掉整体效率。所以，未来情况更倾向于是缓慢的渐进式调整，而并非彻底的革命 。

美国模式受到其金融系统支撑，美国模式受到其法律系统支撑，美国模式受到其社会文化系统支撑。虽然 stakeholder 理念从欧洲带来思考，虽然 stakeholder 理念从亚洲带来思考，但强大的机构投资者决定了股东价值在可预见的未来仍将是首要目标，且活跃的控制权市场决定了股东价值在可预见的未来仍将是首要目标。两种体系大概率会在互动中保持各自特色 。

依您之见，鉴于人工智能以及远程办公对工作形态予以重塑，哪一种治理跟雇佣模式兴许能够呈现出更为强大的适应性与韧性呢？诚挚相邀您分享自身见解。